1小時讀懂中國:制造業巨無霸
欄目:公司動態 發布時間:2021-06-04

中國制造業有很多突出優勢,但也存在很多挑戰。本文通過梳理任正非領導的華為的發展軌跡給中國企業贏遍中國乃至全球提供四大要點作為依據和參考。

我們要探討的第二個大趨勢便是中國的制造業規模,對西方觀察者而言,這可以說是最為熟知的一點。全世界早已習慣了 “中國制造”的商品,如鞋子、自行車、玩具、桌子等等。中國是“世界工廠”,有時也被稱為“生產內衣的地方”。

但這并不僅僅與生產制造有關。其要點在于制造業規模——比任何一個國家都要大得多的規模。
這就是投資學中的“規模經濟”。一旦你的規模遠遠超過競爭對手,就可以在研發、建廠、固定資產、市場推廣和其他方面比競爭對手投入更多。由于規模很大,市場領導者的地位很難被震撼。這也是被沃倫?巴菲特稱為“強者愈強”(survival of the fattest)的現象。如今中國制造業非同尋常的巨大規模實際上使得其競爭優勢越來越強。

中國制造業巨無霸的幾個事實如下:

• 作為世界最大的制造國,中國制造業的附加值達到2.2萬億美元。過去30年,制造業規模增長了18倍。下面的圖說明了這一點。例如,全球80%的空調、90%的個人計算機、75%的太陽能電池板、70%的手機和63%的鞋子產自中國。

• 制造業在中國GDP的比重高達40%,并且直接為1.3億人提供了工作崗位,這個數字在過去數十年一直保持相對平穩。

• 在每一個制造領域,都有為數眾多的中國企業展開激烈競爭。例如,中國目前建筑材料廠超過3萬家,產品從瓷磚到木地板無不囊括。

• 中國的制造業有很多突出優勢,其中之一是傳統上較低的勞動力成本。平均每小時工資2.1美元,僅為美國的15%,美國為每小時35美元(雖然這一點目前正在迅速改變)。另一個優勢是迅速膨脹的國內市場。例如每年汽車銷售量已經達到1500萬輛,超過了美國的1300萬輛。持續增加的工科人才也是一大優勢。其他優勢還包括大量的基礎設施投資和快速發展的供應商網絡。進而,這些優勢又可以像滾雪球一樣帶來更多優勢。

以上這些并不意味著中國的制造企業沒有遇到問題。實際上它們正疲于應對一大堆難題,例如復雜的全球供應鏈、挑剔的本土和全球客戶以及國際市場的波動性。為了應對這些挑戰,中國企業主要采取了兩類戰略:
• 積極從低技術含量的組裝向先進制造轉型。十年前,中國出口的大部分產品屬于基本品類,如玩具和紡織品,現今,中國大部分出口產品可被歸類為技術類,包括手機、引擎系統、汽車等,可能很快還會出口飛機。出口商品直接附加值已經從20世紀80年代的20%提高到今天的50%。
• 第二個戰略是從高成本的東部沿海地區遷移到低成本的中西部地區。持續改善的基礎設施、不斷增長的當地市場、更廉價的勞動力以及穩定的教育投入,這些都吸引了那些成本敏感型企業投資于中西部。在大熊貓的故鄉西部城市成都,快速發展的高新科技園區已經吸引了英特爾、AMD、惠普和很多跨國高科技企業進入。武漢東湖新技術開發區(光纖通信產業)則受益于當地院校培養的大量理工科人才。這些舉措的效果有待觀察,但現狀值得關注。

任正非和華為的故事

讓我們講一個故事,希望讀者會覺得很酷。

有一家中國公司把握住了制造業大趨勢,從而獲得巨大成功,它可能是時至今日最為國際化的中國企業。

由任正非于1987年創立的華為,如今已成為全球最大的電信設備制造企業。華為生產移動網絡路由器、電話交換機、手持設備、Wi-Fi設備以及幾乎與電信業相關的所有產品。華為在全球140個國家開展業務,年營收達到360億美元(2012年數據)。這家公司擁有15萬名員工,在中國、美國、德國、瑞典、愛爾蘭、印度、俄羅斯和土耳其設有16個研發中心。2012年,華為實現了夙愿:即超越愛立信成為全球電信網絡設備制造業老大,當然排名可能取決于怎樣定義。

又一個從貧窮到巨富的深圳故事

華為創始人任正非1944年出生于中國西南地區的貴州。他的故事在很多方面和上一章的王石很類似:都在同一時期出生,都來自西南部,都在改革開放前經歷了坎坷的20世紀70年代,最終都在一個對的時間來到深圳,成就了各自的財富神話。
任正非出生于教師家庭,父母都是都勻一中的教師。王石的家庭與解放軍素有淵源,任正非的家庭則與國民黨有些關系—— 他的父親曾在廣州的一家軍隊器械廠做過會計。這段歷史后來給任正非帶來不少麻煩。

高中畢業后,任正非進入重慶建筑工程學院就讀。畢業后參軍從事軍事科技研發,并從這時起就展示出出色的技術能力。如果說王石本質上是商人,任正非則是工程師。據說他在部隊里貢獻了很多技術創新,由于工作出色,他曾經被選中參加1978年全國科學大會。

任正非在38歲時從部隊轉業,當時的大背景是部隊裁軍5萬人。中國此時剛剛開始歷史性的對外開放,任正非開過電子公司。與王石一樣,當時沒有任何跡象表明任正非會達到日后的成就。

這一決定性的時刻發生在1987年,43歲的任正非決定去深圳發展。他來到朝氣蓬勃的深圳,創辦了一家很小的電子公司,叫做華為。注冊資金約為5000美元。
與王石的萬科非常類似的是,華為是從做貿易起步的。華為的首份合同是代理中資控股的香港某公司的小型用戶交換機(PBX)。PBX是公司內部總機轉分機的設備,以很少的外部線路連接很多內線(所以不是公司里所有的電話都能通過自己的線路呼叫外部)。

王石通過代理和做貿易賺到了進軍房地產業的第一筆資金,任正非的第一桶金則是用來加深對高科技產業的了解。他的目標是在外國競爭對手占據壓倒性優勢的領域創建本土技術公司。因此任正非和下屬把賺的錢從各自的口袋里拿出來投資給了公司,專注于研發電信設備。1993年,華為已經為中國市場開發出自身的用戶交換機產品。

非常幸運的是,制造業和中國的電信設備行業都在迅猛發展。華為擴展了其產品線,且非常善于瞄準縫隙市場。華為將重點放在農村和三線城市,這里的市場需求比大城市少,但競爭也沒那么激烈。定位于二三線城市的戰略也是中國制造企業的一個普遍戰略,之后我們還將進一步討論。這對于避免國外競爭對手非常有效—— 國外對手的技術更為領先,但是通常都將重點放在更容易進入的一線城市。
華為快速增長,到1995年企業年營收達到了1.63億美元,主要是為農村地區的小企業和酒店提供電信設備。

1997年,華為下了一步重要的棋:向國際市場擴張。此舉不僅開拓了新的潛在市場,也跳脫了本土市場的困境。華為的首筆國際生意是香港和記黃埔公司的電信訂單(固網產品)。初戰告捷,就此開始了國際化之旅。其海外擴張速度是任何一家中國公司無法企及的:華為覆蓋了整個亞洲,擴張到了中東和非洲。在很多方面,華為的全球化還是沿用國內市場所采用的“農村包圍城市”的先易后難策略:定位于發展中國家市場,銷售額雖低但競爭也不激烈。華為早期的很多訂單都來自東南亞、非洲和東歐,這些都是跨國巨頭們所忽略的市場。

華為采取的主要是低價策略。有時,華為甚至為客戶提供在一段時間內免費使用初級系統,等到其用戶達到一定數量才要求付款。中國的制造企業如何利用其經濟規模打敗跨國公司是一個值得討論的話題。是的,低成本優勢的確存在,但是它們也有能力生產定制產品,原因是中國企業使用人工而非自動化。“低成本+定制化”戰略對小規模的縫隙市場特別有效,如中東或三線中國城市。定制化對于跨國企業而言非常難,意味著它們要么需要增加勞動力,要么花大價錢改造自動化工廠。如果要在一個較小的市場與奉行低價格和全面定制化的對手較量,跨國企業常常認為這個市場不值得競爭。

這一戰略(以及其他戰略)到現在都是行之有效的。華為從90年代末開始獲得市場份額,到2002年,海外市場營收已經達到了5.52億美元。2005年,海外訂單首次超過了國內訂單。2009年華為排名全球電信設備商第二位,僅次于愛立信。到2012年華為成為全球老大時,其360億美元的總營收中有2/3來自中國以外的市場。
也是在這些年,華為不再只是生產電信設備,也拓展到了全球性的服務和裝置領域,如智能手機和平板電腦。目前華為已經把LG和HTC甩在了身后,成為全球第五大手機制造商。
如今,華為被認為是最著名的中國品牌,也被認為是全球領先的高科技公司之一,與蘋果、谷歌、三星和索尼齊名。美國《時代周刊》將任正非列入全球一百位最具影響力的人物。2010年美國知名商業媒體Fast Company評出了2010年最具創新力的公司,華為排名第五。

任正非一直是華為的總裁。他是中國家喻戶曉的億萬富翁,也最不愿意接受媒體采訪。2013年,快70歲的任正非才在新西蘭首度接受了媒體采訪。

華為的成功秘訣

與萬科一樣,華為也趕上了天時地利。萬科成功地把握住了城鎮化的大趨勢,華為則把握住了制造業的機遇。這使得兩家公司不僅在中國市場,也在全球市場獲得了成功。關鍵的問題是:這兩家公司是怎樣獲得成功?又是什么讓它們區別于一眾本土對手?最后甚至能夠與愛立信、思科和摩托羅拉這樣的跨國巨頭相抗衡?
華為全球化的成功恰恰是中國制造業優勢巧妙地應用于國際市場的結果。華為一個一個合同、一個一個市場地攻克。任正非還實施了華為20來年奉行的原則,包括:
(1)專注電信領域;
(2)投入年營收的10%用于研發;
(3)大力投資于人才;
(4)崇尚“狼性文化”。

需要簡單解釋一下這些原則。

首先是專注于電信領域。華為在發展歷程中有很多機會可以實施多元化。在中國經濟快速發展的年代,華為規模很大,賺錢又多,為什么不做房地產?很多公司都這么做了。為什么不進入其他制造領域?為什么不做私募投資?這些都是比較常見的選擇。很多大公司成了多元化巨頭。但是任正非選擇專注于電信行業,這甚至意味著離開中國,遠征非洲和拉美。隨著華為利用其財務資源和生產規模,接二連三贏得新市場,這條原則為其帶來了豐厚的回報。

第三條關于人才的原則非常有趣。華為的人才戰略似乎對于其成功至關重要。中國的人才流失率之高是一個大問題,特別是工程師。華為為此設計出了獨特的股權結構。據報道,任正非在華為的總持股比例只有1.48%,其余98%的股權都是“虛擬受限股”,據說由全體員工持有。我們不知道這些說法的可信度有多高,因為信息并非100%透明。很顯然華為員工可依據任職年限購買相應比例的內部股票,所以任職時間越久,所持股票越多。因此,華為能夠長遠地維系住一支高水準的核心人才團隊。

最后,任正非創建了被他稱為“狼性”的公司文化,包括三個關鍵要素:不屈不撓的進攻精神;勇于自我犧牲的團隊意識;敏銳的嗅覺。他說華為如果有志于成為全球性公司,每名員工都需要有狼性精神。華為可能不是像愛立信那樣的獅子,但是可以團結起來對雄獅發起圍攻,直到雄獅筋疲力盡。

狼群顯然也不容易受到驚嚇。在2012年利比亞的內戰中,華為是唯一一家沒有把員工撤回中國的國際企業。

根據本書的敘事結構,我們給了該趨勢的數據,也講了一個小故事。下面,我們將逐一闡述四個要點。如果感覺得枯燥,只看要點也可。

要點#1: 低成本助你贏遍中國大部分地區

中國是很多跨國公司的“必贏”市場。當90年代它們剛剛進入中國市場時,本土制造商基本上不足以構成威脅。西門子和強生絲毫不擔心那些原本生產自行車的廠家一夜之間生產起了超聲波檢測儀器??鐕揞^們擁有響亮的品牌、先進的技術以及沉甸甸的錢袋子。那個時候,威脅主要來自其他跨國公司—— 那些在全球市場長期的對手。

快進到2013年,中國市場的競爭變得異常激烈,特別是本土和跨國制造企業之間?,F在大家都有了錢有了規模。雖然跨國公司的品牌和技術優勢猶存,但本土企業的成本和政治優勢不容低估。正如沃倫?巴菲特的合作伙伴Charlie Munger說的那樣:“在伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway Cooperation),我們不喜歡跟中國制造企業競爭。”

一個雙方激烈競爭的市場是醫療器械,包括前文提及的超聲波檢測儀器。

未來8年中國在醫療領域的支出將會翻三番。如果再考慮到13億人口的大市場,就不難理解為什么幾乎所有的超聲波儀器和其他醫療設備制造商都對中國市場虎視眈眈。通用醫療、飛利普、雅培、強生和美敦力都在中國安營扎寨。如今,這些跨國公司主導了一線城市的高端產品,例如磁力共振掃描(MRI)和超聲波儀器。如果你到北京或廣州就醫,很可能就會看到洋品牌的磁力共振掃描。

但是,中高端產品僅占中國醫療設備市場的25%。一旦離開了一線城市,醫院里就是低端的中國產品,如邁瑞、康輝、威高和微創等品牌?,F在,國產品牌占據了50%強的醫療設備市場。咸魚翻身,當年的自行車和鞋類小廠家早已不復存在。 這是怎么一回事?中國制造企業是如何主導高科技產品的市場的?
根本原因還是低成本和低價格。直到今天,低成本還是贏得大部分中國市場的不二法寶,顯然中國制造企業具有顯著優勢。例如,進口的冠狀動脈支架(即心臟支架)價格為3200美元,而國產只要2500美元甚至更低。

二、三線城市和農村地區的醫院預算有限。因此,對醫療設備這類昂貴的產品而言,價格是非常敏感的因素。而且,中國公司在邊遠市場的銷售經驗也更豐富。這與華為的早期戰略相同:將重點放在規模更小,更偏遠的地區,且采取低價策略。這樣的市場大型跨國公司通常都會放棄。

然而,就是這樣,一個接一個地攻克客戶,就像狼群圍繞著獵物發起進攻一樣,本土公司也在逐一侵蝕跨國公司的客戶池。

情況還變得更不妙。國產品價格低,利潤率卻很高。骨科材料企業如康輝和威高的利潤率估計可達40%—50%。 微創和樂普的利潤率估計可達35%—55%。這些低成本的競爭者手握充實資金,且不遺余力地投入到擴大規模和研發之中。
但是,跨國企業同樣在中國生產、制造。為什么成本結構會不同?本土公司怎么做到成本更低?

我們認為,要成為中國市場的低成本醫療設備制造商,必須具備更低的產品成本、更廣泛更廉價的分銷渠道,以及良好的政府關系。

實際上,中國醫療設備供應商的大部分成本優勢來自銷售和分銷,而不是制造本身。中國幅員廣闊,醫院分銷商超過 15000家。由于沒有全國性分銷商,想要滲透到小城市和農村地區就非常困難。中國公司在國內大范圍低價銷售和分銷方面經驗老道。例如中國邁瑞公司的銷售代表超過了1500名,是中國最大的分銷網絡。
因此,爭奪中國市場主要依靠低成本。但是并非看上去那么簡單。

要點#2: 關鍵一戰是中端市場

如前所述,中國的醫療設備供應商以低成本主導了低端市場,跨國企業則在更注重品牌和技術的高端市場做得更好。

問題出現了。本土公司持續投資于銷售力量、產能和研發的發展壯大。例如, 2011年邁瑞公司18%的年營收投在了研發。它們都想成為高端醫療設備制造商,也開始向跨國企業占領的中高端市場進軍。

這將導致中端市場的激烈競爭。中國公司加快技術的升級,并開始進入二線甚至一線城市。與此同時,外資公司努力控制成本,且轉戰二、三線城市。通常,跨國公司通過收購中國公司來實現這一目標。
今天,你可以看到各個行業對中端市場的爭奪。這也是中國市場變革的主要趨勢。有時中國公司勝出,有時跨國公司勝出,雙方勝負難分。但無論如何,這是一場值得關注的競爭。

要點#3: 中國的制造業走向全球—— 但還看不出誰會勝出

爭奪中端市場是本土市場上制造業的發展態勢。那么海外市場如何呢?美國市場呢?

走向全球是當今中國 CEO的集體夢想。2008年麥肯錫與 39家中國公司的高管進行了訪談,近八成高管表示全球化是公司的戰略重點。一半受訪者希望公司在十年內實現真正的國際化。中國企業似乎的確在朝著這一方向發展。十年前,《財富》世界500強榜單上中國企業僅占11席, 2013年上榜企業增加到了73家。從國別看,中國是上榜企業數量第二多的國家(在美國之后)。

但是如果仔細分析就會發現,這并不能說明中國企業的國際化程度。大部分躋身《財富》世界500強的中國企業是因為其在本國市場的規模,而非全球化。中國制造企業是否有能力在海外市場直接競爭也有待觀察。

直到現在,大部分中國企業的全球化并沒有占領西方市場。在發展中國家,全球化是為了尋求縫隙市場和自然資源。而在發達國家,通常是為了獲取技術、品牌和管理經驗。

但是,成為真正的國際性企業是最終的夢想。這意味著必須直接贏得西方市場。為了實現這一目標,它們紛紛在海外設立研發中心,成立合資企業,并在高端市場中尋求有機增長。它們知道最終是要直接與強大的西方老牌企業競爭。

究竟誰會贏這一國際化競爭,目前還不明朗。這將會是一個不斷發展的商業故事。但是我們可以得出一個結論:全世界的消費者都將于此受益。
要點#4: 制造業規模之戰通常是誰堅持到最后中國制造業常常通過打造起巨大的規模效應而贏得本土市場,規模之戰就像“斗雞博弈”(game of chicken)。你必須愿意擴張產能,比對手更大。這樣通常會導致異常殘酷、贏者通吃的戰爭,結局是最大的公司能賺到一些錢,老二盈虧打平,其余的一敗涂地。最終,當大規模的產能戰趨于穩定時,效率最高者成了唯一存活的公司。

西方媒體總是喋喋不休于中國是多么的低效、產能又是多么的過剩,說這是政治經濟體系所導致的。但是它恰恰是把競爭者踢出局,最后只留下唯一生存者的通用方法。鋼鐵業隨著利潤的下跌看起來已經出現這一趨勢。

這一戰略也常常被中國公司應用到其他新興市場。它們規模大,還賣得便宜,這種策略總能取得效果。

但是如前所述,這一戰略并不適用于西方市場,特別是與市場份額和品牌資產都非常穩定的西方對手競爭。雖然在管理層未能及時作出應對的情況下,可能會損失一些市場份額,但西方公司的品牌資產通常更為根深蒂固,也更難打破。品牌資產恰恰是西方企業對抗中國的制造業的關鍵防火墻。

中國制造企業如果要想贏得全球市場,首先要贏得本土市場,這意味著要在中端市場展開競爭。但是贏得中國市場并不能保證就可以贏得全球市場。清楚的一點是,中國制造企業并不滿足于其當前的狀態,它們希望成為未來的索尼、三星和豐田,這些來自以往的新興國家,最終在高端市場做到全球領先的制造業巨頭。

本文摘自Jonathan Woetzel和Jeffrey Towson的新著《1小時讀懂中國》(Towson Group, January 2014))之第二章。在這本書中,兩位作者描述了當今中國經濟的六個大趨勢。請至onehourchina.com了解本書更多詳情。

Jonathan Woetzel(華強森)是麥肯錫全球資深董事,麥肯錫全球研究院(MGI)亞
洲區領導人,常駐上海分公司;
Jeffrey Towson是投資公司Towson Capital 的執行董事。
兩人都在北京大學光華管理學院擔任教授。

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